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疫情影响下的中小企业面临“回血”之战:是坚持活下去还是平躺止损?

发布时间:2022-06-24  分类:数码科技  作者:seo  浏览:6594

来源:时代周报作者:穆

当所有人都只能喊“救命”的时候,如果一个企业能明确地喊“我值得被拯救,因为我可以做大”,这才是正确的“生存”姿势。

2022年,受供应链、生产端等多重压力影响的中小企业,正面临一场“回血”大战。今年“618”的沉寂也凸显了这场战役的严峻性。在互联网流量红利巅峰的时代,资源有限的中小企业在生存中求变。为了赢得客户,这些企业不仅在阿里、JD.COM等传统电商平台上大打出手,还转身更快地投入到Tik Tok、Aauto等电商新贵的怀抱,试图寻求从外围进攻的机会。

但从企业的角度来看,目前中小企业面临的最大困境是坚持生存还是及时止损的选择。

“疫情是平等的,所有企业都会面临同样的情况。”企业战略咨询创始人姚荣军表示,对于中小企业来说,现在是获得新生甚至做大做强的好机会。

作为国内最优秀的本土品牌咨询公司之一君智的创始人之一,姚荣军在2022年的经济寒冬下,毅然决定离开,重新创业。这源于他对战略咨询概念的更深层次思考。——在姚荣军看来,中国的消费正在发生很大的变化,战略咨询领域也需要一场进化。现在已经进入了3.0时代。

中小企业要学会“抢跑”

咨询行业有一个共识,中小企业的生命周期大概是3-5年,疫情已经3年了。也就是说,即使没有疫情和国际环境的影响,很多中小企业也已经到了“跨越自身新的发展周期”的阶段。

“如果企业本身方向不明确,疫情只会暴露它经不起验证。疫情的加速迫使中小企业回答为什么能做大。”企业战略咨询公司总裁林对时代周报记者说。

受当前国际形势和疫情影响,消费恢复继续承压。中央和地方政府都在积极采取措施,激活消费主引擎,稳定基本消费。2022年5月9日,国务院促进中小企业发展领导小组办公室发布《关于加力帮扶中小微企业纾困解难的若干举措》,从加大金融支持力度、缓解融资难、促进降本扩需、强化服务保障等方面,提出了一系列进一步加大中小企业支持力度的具体措施。

对中小企业的关注不仅在政策方面,也在产业方面。今年618期间,电商也能窥见冰山一角。

近日,Tik Tok电商发布了“产业成长计划”,瞄准国家产业集群,打造百强产业带,系统化、规模化扶持产业带和中小商家。Aauto Quicker把自己定位为“新市场电商”,还贡献了230亿红利扶持快的品牌。在JD.COM 618商业大会上,JD.COM零售CEO辛利军也表示,“我们将专注于中小型商业,并帮助他们在JD.COM 618增加至少20%的投入产出比。”紧接着,又推出了30条针对中小企业的“三减三优”业务扶持措施。阿里也紧随其后,在“618”前夕全面升级“百万新商户精准扶持计划”。

“中国消费者的消费意识和消费能力一直在增长,中国仍然是世界上最大的消费国。再加上政策推动,机会是存在的。”姚荣军认为。

目前业内有一种保守的声音,认为企业在经济环境不好的时候应该“练好内功”。但练内功的最终目的是在外在大势下赢得生存的一席之地。“目前,中小企业应该更加重视外部机遇

在姚荣军看来,企业不能只把注意力放在内部练内功,而只是一味地从会议和生产上要求业绩。更重要的是关注新趋势下外部客户需求的变化,以及由此带来的产品战术、渠道战术、促销战术的变化,从而推动企业内部能力重构,实现新的战略目标。

当对手“平躺”时,如果他选择自己“坐以待毙”,那么当市场环境好转时,强大的对手,尤其是大中型企业,是不会给中小企业留下机会的。“在特殊时期,学会冲很重要。”姚荣军说。

每个企业都需要一场战役

“什么是真正的优势,就是别人费了九牛二虎之力也做不到的事情,自己可以不费吹灰之力做到。”姚荣君说,企业的战略、战役需匹配自身的气质,才会具备竞争优势。

国产奶粉品牌飞鹤的迷你秀,则证明了上述观点。飞鹤在推广产品时,没有选择国际大品牌常用的方式,即在大商场用“明星秀”提高势能,而是选择在超市门外,让两三个导购阿姨搭一个简单的台子,支上易拉宝,开展一场宣传。这样的“迷你秀”,飞鹤可以一年做到30万场,极大程度地快速、直接触达消费者,而这是外资品牌学不会、也无法跟进的。

“战略清晰后,还要寻找一个契机,发动一场战役,只有战役才能帮助企业获胜成功。这个战役发动的时机,也就是我们常说的窗口期。”姚荣君对时代周报记者解释。

国产积木品牌布鲁可便是这样“上位”的。2015年布鲁可创立时,国际品牌乐高是积木领域当之无愧的王者。而对于很多玩具品牌来说,“玩具反斗城”商城是重要的销售渠道,此前,乐高占据了玩具反斗城积木赛道的最大流量。2020年,乐高转变战略,布局专营门店,布鲁可抓住了这个机会,在玩具反斗城中抢占最大的柜面、展示厅以及最好的玩乐区。一系列动作下,布鲁可在玩具反斗城中的销售额超过乐高。

2021年3月,玩具反斗城公布了最新热销数据,布鲁可力压乐高等国际大牌,荣登单品销量第一。这也让布鲁可在2021年5月获得了6亿元的B轮融资,其中投资方为高榕资本、君联资本、云锋基金等。

“这不仅是物理形态上的渠道胜利,这也给所有顾客一个感知——布鲁可在这样一个高势能、优质的渠道中,打败了全球老大乐高。这场仗叫‘草船借箭’。”姚荣君解读。

消费者换代,促使战略升级

如今的消费者端正在发生一场巨变,各个消费品把目光放在了“Z世代”身上。新一代消费者有着新的需求、喜好、美感标准、话语体系、触媒习惯,也对新事物更关注、愿意尝试与分享。他们钟情更贴合他们情绪价值的品牌与产品,这是新品牌的机会,而老品牌稍不注意,就会“没有做错却遭遇失败”。

杯装奶茶品牌香飘飘曾红极一时,品牌差异化做得很好,大众对其“杯子连起来可绕地球3圈”的广告语耳熟能详。但如今的新一代消费者,更倾向喜茶等新消费品牌,线下奶茶店崛起,杯装奶茶受到冲击。据公开数据显示,2021年香飘飘冲泡类业务的营业收入为27.76亿元,同比下降9.49%,毛利率为38.44%,同比下降2.17%。

消费者的偏好转变,导致品类衰退,进而影响该品类的头部品牌的价值,最终累及企业的案例不在少数。

“品牌战略大过企业战略的诺基亚,也是因品类衰退而被时代抛弃的典型案例之一。”姚荣君谈到。品牌也许会消亡,但并不代表企业会消亡。诺基亚手机是可以消失的,但诺基亚这个企业是可以继续发展的,企业的生命力比品牌的生命力更强。

在他看来,企业制定战略,要看到整个企业,而不只是一个品牌;要从单一品牌机会的最大化,走向企业整体机会的最大化。如果只基于企业最老、体量最大的品牌和业务来思考企业战略,可能会被时代抛弃;同样,如果只用单一品牌对接一个需求、代表一个企业,可能会错过i那一代消费者多样性需求所带来的时代机会。

事实上,伴随中国企业发展的战略咨询业,其发展也经历了三次进化,即从营销机会最大化,到品牌机会最大化,再到企业机会最大化。

具体而言,第一次进化是定位战略,属于营销战略、报告式咨询,其特点是广告导向、单点创新、缺乏整合、自行决策;第二次进化为竞争战略,属于品牌战略、落地式咨询,其特点是品牌导向、线性创新、稳老为主、替代决策;第三次进化是撬动战略,即企业战略、赋能式咨询,其特点为企业导向、跳跃创新、新老协同、联动决策。

姚荣君解释道,一家做战略的企业如果过度关注于品牌,就会无限投入到品牌建设中去,包括他们所研究的精力资源,时间资源,对于被咨询的企业也是一样,当资源全部调动往品牌上去走的时候,会失去很多的可能性。

创业者是最大要素

“咨询公司常常存在一个误区,就是以为自己可以替代企业家在企业中的作用。而我们认为,战略顾问不应替代创业者做决策,而是应该激活创业者的初心与渴望,帮助创业者拥有正确的战略决策能力。”姚荣君向时代周报记者谈到。

当下,疫情所带来的影响,也有好的方面,就是促进企业有更多时间思考,让创业者思考如何回归初心。而初心不仅仅代表着一个企业家的创业激情,同时也是企业家作为创业者时,所思考的自己的产品价值,以及所满足客户的心智需求。

例如,2016年,三个刚毕业不久的女大学生创立了某新锐速食品牌。其创始人描述,她曾是一位沪漂,每天加班到凌晨三四点钟,总希望能快速吃到健康餐食,感受到家的味道和温暖。出于同理心,她认为这可能是很多打工人的需求,所以选择创业做非油炸的鲜面产品。“对自己好一点,犒劳一下自己”成为了创业的初心。

该品牌在创立第二年,就迎来了第一笔融资,而后用了5年共完成了6轮融资。凭借着鲜面产品,2019年该品牌销售额超过2.5亿元,2020年销售额超过6亿元,连续多年200%增长。同时,也成为了唯一一个进入“天猫全年快消类TOP10”的即食面品牌。

姚荣君回忆道,由于市场竞争,起初上述品牌也曾为了迎合市场、迅速进入不同渠道,增加上百个SKU,但市场反馈欠佳。最终,她又回想起了当时做沪漂时的感受,重新回归初心,选择深耕一个产品领域。”

另一个案例是十荟团。受疫情影响,2020年社区团购(以通过社区商铺为周围社区居民提供团购形式)市场重新火爆,引得各方资本相继入局,但在“烧钱”环境下,随之而来的低价比拼和管理不善等问题凸显。针对该市场的诟病,2020年12月,“九不得”新规出台,其后在政府部门的强管下,多家社区团购企业被处罚。

面对这样的市场处境,2021年8月,十荟团创始人陈郢发布内部信称,“在过去1年里,十荟团为应对竞争,也曾阶段性地放弃可盈利性增长,把目光聚焦到开疆扩土上。”但他强调,“站在社区团购下半场的开端,我们必须摒弃浮躁短视,回归商业本质。”

“其实创业者本身,并不需要太多外在的力量去支撑,因为大部分创业者本身就有‘自燃’型特质。”姚荣君说,咨询行业要做的,是把事业还给创业者,并激发、引导他。创业者要避免外包、托管,而是要内化、融合,以持续进化自身的战略决策能力。

“我们并不以持续服务为目标,更希望帮助企业自己长出肌肉,三年后不再需要我们。”姚荣君表示。

标签: 新冠疫情  姚荣君  战略  布鲁可  乐高 

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